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    海底撈登頂火鍋營收榜,小肥羊近乎消匿,二者經營有何不同?
    • 更新時間: 2019-03-05
    • 編輯:快馬小科
    • 來源:快馬商機網

    海底撈前不久正式上市,市值一度突破千億港元大關,其發行定價更是打破了香港歷史上入場門檻最高的新股的記錄。海底撈目前可以稱作是火鍋界的“航母”,近年來營收一直處于火鍋界的榜首。而曾經有著“中華火鍋第一股”之稱的小肥羊卻難以在火鍋界發聲,像“迷途羔羊”般而不知如何繼續前行。

    在2002年,發源于成都的海底撈已經8歲,才不溫不火的擴張到西安。而那個時候,1999年創立的小肥羊火鍋已經從北方市場一路進軍到成都,成功的打進了海底撈的大本營。后來更是瘋狂的跑馬圈地,利用加盟戰略占據了大量的火鍋市場,05年小肥羊的門店已經突破了700家,實現了全國覆蓋。

    然而在瘋狂的擴張模式下,許多小肥羊火鍋店并未建立標準化的體系,總部對加盟店缺乏管控能力,導致許多子店在菜品、服務、財務等諸多方面出現問題,讓顧客的消費體驗變差。小肥羊也注意到了這個問題,在得到資金注入后,采用了“關、延、收、合”等手段淘汰了400余家門店,得到了顯著的效果。在08年于香港上市,成為了國內首個在境外上市的品牌餐飲企業。發展至此小肥羊的歷程仍如教科書一般,成為了商學界的一個典型成功案例。

    而十年后的今天,小肥羊與海底撈卻有著一種位置對換的錯覺,其中與百勝有著莫大的關系。小肥羊創始人為了能讓股價上漲,與理念不合的百勝合作,到12年的時,百勝已然將小肥羊私有化,后來一年卻陷入了關店潮,而今市場上僅剩約200家左右的門店。

    從某種角度來看,小肥羊成立后近乎“急功近利”發展,導致體系、管理制度和繼續擴張三大方面都陷入瓶頸期的時候,選擇與能力強大的百勝集團合作無疑是一種明智之選。但是百勝集團對于火鍋的業務并不熟悉,將西餐上的那一套發展模式用在火鍋上起到的作用并不明顯。隨著小肥羊被收購,初創團隊也逐漸的離開,小肥羊的傳統企業基因與文化漸漸淡化,諸多內在原因讓小肥羊慢慢走向了下坡路。而時間就是金錢,小肥羊停止發展的幾年,海底撈火鍋以服務和口碑占據了越來越多的市場,呷哺呷哺火鍋以新鮮的吧臺形式發展出了數百家直營店,甚至在小肥羊的發源地小尾羊火鍋異軍突起……火鍋界井噴式的發展讓小肥羊想要重新占據市場變得尤為困難。

    反觀海底撈,一直采用直營模式,穩扎穩打發展了24年才上市,消費者曾給出“地球人拒絕不了的服務”這樣高度贊揚。海底撈的成功遠不止是在服務上面做得好,在之前被爆出后廚出現老鼠的事件后,八小時內連發兩次聲明,承認錯誤擔負責任,并進行了系列整改,將廚房升級為可視化。此外海底撈的用餐環境、菜品味道、擺盤顏值等在火鍋界內都是有口皆碑的。十年磨一劍,海底撈二十余年的沉淀底蘊展現開來,能成為火鍋界的大佬也是無可厚非的。

    事實上無論是火鍋還是其他餐飲,想要長久的獲得收益就必須得以人為基。消費者是一個企業獲利根源,在餐飲行業中,不僅要滿足消費者的口味,還得根據市場需求的變化做出相應的調整升級,將經營的過程不斷優化,在讓消費者滿意的同時提高效率降低成本。另一方面發展企業文化,增強企業的凝聚能力,讓員工踏實心甘情愿的做事也是比較關鍵的。總而言之,可以用馬云的一句話來概括:“客戶第一、員工第二、股東第三。”

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